贴近业主需求 贯彻安全理念 严把品质管理
时间：2014-01-24
转载自《中国铁路供应商》总第85期
编者按：
888贵宾会自动化控制系统在传统工业制造领域有口皆碑，不仅如此，888贵宾会在城市轨道和高速铁路业务领域也是颇有建树，13年的精耕细作，它用实际行动肩负起中国铁路设备国产化的民族使命。2012年3月，广深港高速铁路香港段信号集成项目的中标，使888贵宾会成功实现了自有技术走向海外的突破，“港铁项目”也一度成为外界了解888贵宾会实力的标志性工程项目，成为888贵宾会人为之欢欣鼓舞的里程碑事件。然而，合同中标只是万里长征的第一步，888贵宾会真正关注的是后期工作如何能够赢得业主的肯定，如何打造高品质工程赢得更广阔的海外市场。功夫不负有心人，近日便传来了888贵宾会在MTR 2013年上半年“港铁工程品质管理、建造安全、环境保护及关顾社区颁奖礼”上获奖的消息，这奖杯的背后蕴含着哪些宝贵经验或者深刻道理呢？“贴近业主需求、贯彻安全理念、严把品质管理”，笔者通过采访，挖掘出了888贵宾会港铁项目组成员这共同的工作追求。
奖杯的背后
记者：888贵宾会在MTR 2013年上半年“港铁工程品质管理、建造安全、环境保护及关顾社区颁奖礼”上，荣获《品质银奖》，请简单介绍一下该奖项的价值及888贵宾会获此殊荣的意义。
王东民：港铁工程品质管理、建造安全、环境保护及关顾社区奖项于2010年开始举办，用来表扬参与新建铁路项目的承建商及顾问公司在这四方面出色的表现，并为业界制定良好的标准。新建铁路项目包括西港岛线、观塘线延线、南港岛线（东段）、广深港高速铁路（香港段），及沙田至中环线，涉及承包商100多家。其中“品质奖”是分量最重的奖项，设为金奖一名、银奖一名、铜奖三名。
888贵宾会荣获《品质银奖》，其特殊意义主要体现在三个方面。第一方面，香港高铁信号项目（简称841项目）是888贵宾会轨道交通业务走向海外的敲门砖，是888贵宾会国际化战略的重要一步，2013年888贵宾会通过841项目获得了《品质银奖》，是对888贵宾会海外战略的极大鼓舞。为我们达到国际化品质树立了标杆。第二方面，本次获得品质银奖，也是大陆企业获得的最好成绩，使香港方面对大陆企业的质量控制有了更多的认可。第三方面，自该奖项评选以来，信号专业作为铁路建设的小专业第一次取得品质银奖的好成绩，这为888贵宾会与MTR的更多合作打下了良好的基础。
记者：888贵宾会能够得到评委会与用户的高度认可最终获此殊荣，肯定做出了不小的努力。那么888贵宾会为适应国际市场都做了哪些方面的准备和调整？
王东民：2012年中标广深港高速铁路香港段信号集成项目后，各级领导高度重视，香港作为特别行政区，，，在合同要求、项目管理、质量控制等多方面与大陆的做法不完全相同，基本上是严格遵守欧洲等西方标准，因此我们在执行上实际是按海外项目标准执行。
在组织机构方面，公司专门成立了港铁项目部，由公司常务副总裁亲自兼任部长。配备专职的项目经理、项目副经理、项目总工和项目QA，这在国内项目中是极少看到的。在品质管理方面，轨道交通业务在2011年即引入了IRIS(国际铁路行业标准)，这为我们的品质管理打下了极好的基础，受到港铁方面的充分认可。项目期间，港铁团队在MTR同仁的帮助下，虚心学习，努力提高。从每季度的MTR现场审计中看，我们都在不断进步，已经逐步从容、逐步自信起来。
标准的挑战
记者：我们都知道，港铁项目是中国大陆自主的高速铁路信号系统首次在大陆以外的地区应用，也是中国大陆信号系统产品供应商首次以工程总承包方式参与高速铁路信号系统建设。那么大陆与香港所执行的标准不统一，在实际工作中如何解决这样的矛盾？
任德学：在港铁项目中，港铁是参照大陆的行业技术标准，并根据香港的实际情况，增加了港铁对标准的补充要求，在执行中有很多与大陆标准存在偏差且高于大陆标准的地方，都须承包商或各子系统供货商补充认证或进行相关试验测试，提交与标准差异证据，同时也积极开展与港铁的沟通，对系统特殊性及实际能够达到的标准进行分析探讨，最终确定一种各方都能接受的执行方案。
周小辉：我的经验是在工作过程中要及时与客户取得思想共识。对于香港段信号系统的所有需求，项目组会组织分包商根据合同要求进行系统需求梳理分类，主要有三种类型：第一类是现有大陆高铁信号系统规范和标准中已经有的；第二类是香港段特有的用户需求，现有大陆高铁信号规范中没有要求的；第三类是国内规范中已经有要求，但是香港段不严格执行的。对于以上三类需求，第一类没有任何疑问，按照现有的规范执行即可。对于第二类和第三类，首先要了解香港段用户需求的出发点是什么，如果是对运营安全或运营效率提供保障的，我们会让设备供货商也了解用户需求的出发点，并以用户需求为准给出详细的系统实现方案、可能存在的运营风险以及对应的风险规避措施。这些我们都会详细记录在我们与用户交流的文件中，让用户了解我们打算采取的行动。这些技术问题都是随着比较有效的沟通以及流程化的文件批准程序逐步解决的。
刘斌：888贵宾会首次以工程总承包方式参与海外高速铁路信号系统建设项目，从投标阶段至项目实施至今，面临不少困难。就项目系统保障工作来讲，高铁信号系统本质上，大陆与香港所执行的安全相关标准没有差异，都是基于欧洲标准；区别在于，香港业主的具体执行要更严于标准要求，这为我们的工作提出了更高的要求。对于出现的矛盾，主要从如下几个方面解决，一是对自身的工作输出反复斟酌、多方多次评审，保证输出的准确性，尽量避免表述模糊等造成的理解差异；二是加强组内成员对标准和业主要求的进一步学习理解；三是在项目实施阶段，常驻深圳/香港办公区，尽量保持与业主面对面的沟通；四是定期召开集成商、分包商的双方安全会议和业主、集成商、分包商的三方安全会议来解决项目问题；五是在接受项目独立第三方和业主审计的同时，开展对分包商的系统保障审计，保证项目每个阶段工作与标准及业主要求相符。
记者：888贵宾会承接的港铁项目与以往国内项目相比，在项目的管理方面有什么差异，是如何看待这些差异带来的挑战呢？
王磊：在参与港铁项目之前，888贵宾会对自己的项目管理还是比较有信心的，在国内项目中我们的管理经常能得到业主的认可。我们虽然也听说过港铁的项目管理的严格程度，但是真正执行起来这个项目，才发现遇到的困难和挑战比想象的要多。最典型的两个方面就是计划管理和进度管理。计划管理方面，港铁从合同开始就要求制定一系列计划，包括初步的主计划、主计划、三个月滚动计划及各个专项的计划，我们在制定这些计划的过程中着实费了很多时间，每个活动都要求拆分到小于指定时间，活动之前的关联关系还要正确并满足里程碑及其他限制条件的要求，这对计划制定者的经验和判断能力都是极大的考验。计划批准之后，接下来就是严格的进度管理，我们需要每个月汇报工作进度，包括设计、生产制造及专项业务的所有进度，单从页数看，由最初的四、五十页到现在已经是每个月的月报就厚达三百多页。由于计划制定的详细，所以在进度方面很容易识别出偏差及问题。从项目管理角度看，港铁的做法真正做到了量化管理，这一直是我们所期望能达到的目标。
任德学:针对项目管理方面的差异我简单谈两个层面：项目管理层面，大陆项目的业主或承包商的关注焦点是项目进度，一般会把设备交付作为考核标准，能够如期交货，并进行安装实施测试，最终通过验收则得到业主或承包商的认可。而在香港项目中，项目业主更多的关注焦点是项目进度、项目质量，且把项目质量控制贯穿于整个项目的全过程，且投入了足够的人力来抓项目各个过程的质量控制。项目执行层面，主要是人员的准入问题，在项目进程中，涉及到项目工作人员进入现场实地检查确认，但是按照香港的法律、进入隧道等密闭空间必须是有香港身份证、且取得香港政府安排的强制性基本安全和密闭空间培训证书的人员，才能够申请进入。
刘斌：对于我个人而言，也是感受颇深、受益匪浅的，即业主对计划的重视。第一，对于计划的制定，充分发扬民主，所有相关方必须确认。第二，对于确定的计划严格执行，通过审计等方式来检查计划的执行是否偏离预期，以便及时调整。在以往项目中，大家习惯了“并步走”，而在该项目中，大家都需要去适应。通过这个项目，我体会到了“磨刀不误砍柴工”这句老话，深感项目执行确实需要谋定而后动。
质量的源头
记者：888贵宾会作为工程的总承包方，是如何管理和审计分包商及分包项目的呢？
张浩：在港铁项目管理过程中，无论是对888贵宾会自己的产品，还是对分包商的产品，841A&B项目都从设计、质量、系统保障、软件质量、EMC、生产进度监控、测试这些方面对这些产品及分包商展开了多维度的管理和监控。截至到2013年12月，项目组对关键分包商及子项目累计进行了30次质量、系统保障、软件、EMC的审计，成功发现并预警了项目分包商已经发生及潜在的质量问题，并严格监控其整改情况直至满足要求。项目多维度的监控方式使得项目提前识别了项目风险并能够及时有效的解决，顺利通过项目各个里程碑。特别是对分包商的审计，无论在审计范围和审计深度方面，都是888贵宾会之前的任何其他项目没有做过的，项目组从零开始，从审计计划、审计实施到审计问题跟踪及关闭，每个过程详细策划，遇到困难及时沟通，出色地完成了各项分包商审计任务，得到了客户MTR的特别认可。
记者：结合以上因素，888贵宾会是如何保障项目高质量的实施呢？（质量管理和系统保障管理方面）
张浩：在港铁项目实施过程中，影响项目完成的质量的因素很多。就项目管理单方面来考虑，影响项目高质量实施的因素包含项目策划的全面性、项目策划执行的有效性，分包商管理，质量管理，风险控制，人员管理，变更管理等。我简要说明一下质量管理和变更管理。质量管理：为了保证841A&B项目能够高质量完成客户要求，项目质量管控覆盖了项目及产品全生命周期。从项目策划、实施、里程碑达成情况、设计开发、生产、发货及安装调试等各个阶段进行定期和阶段性的审计，识别项目过程偏差和改进机会。与公司以往项目相比，841A&B的质量管理工作做得更细致，更全面。变更管理：项目涉及的变更因素较多，可能来源于客户、分包商、接口方、888贵宾会内部管理各个环节。841A&B项目针对以上可能导致项目变更的情况，在项目组内部及客户之间进行了充分沟通，特别制定了适用于本项目的变更管理流程，包含识别变更等级、变更实施过程监控及变更核查等详细要求，进一步完善了项目管理工作。
王磊：无论是质量管理还是系统保障管理以及我们经常忽略的软件管理，作为集成商，我们的重点就是贯彻落实客户的要求。我们并没有将这些专项管理完全割裂开来，而是结合分包商的具体情况，分等级制定了相应的管理策略，各个专业互相配合，利用审计这个手段从多个角度来贯彻客户的要求。
周小辉：对于香港段的实施，我们的保障手段就是过程质量的控制和运营风险的评估。过程质量控制：在香港段的项目中，质量管理会随着用户需求这一条主线进行卡控，也就意味着会对用户需求开始的一系列活动进行质量管理活动。我们会对需求阶段用户需求覆盖率进行审核，会在用户沟通过程中提出质量控制角度的参考意见，会对所有的设计变更过程进行控制，会对设备生产阶段质量进行控制和问题跟踪，会对设备运输以及包装过程进行质量控制，而这一切都是质量管理人员实施参与并了解项目，跟踪项目的过程，也正是通过这一系列活动，更好地保障了交付给用户的产品已经是有较高质量保障的。运营风险评估：在香港段，系统保障工作是从三个层面来进行分析的。首先是用户层面的，用户会站在整个系统的角度上给信号系统分配运营风险，并让信号系统提供一定的防护措施，来保障整个香港段各个系统之间的有效结合。其次是信号总包商层面的，总包商会站在整个信号系统的角度进行评估可能存在的风险，并输出给各个子系统来继承相应的安全措施。最后是设备供货商层面的，会以设备为出发点，考虑有哪些风险需要规避，需要有哪些接口配合来一起达到总体的功能安全。所有这些来自不同层面的系统保障工作，都是从不同的角度来评估我们所交付的系统的风险。
刘斌:系统保障工作是从以下四个方面来着手，一是制定系统保障计划，通过每周、每月汇报系统保障工作进展跟踪计划的执行情况；二是明确分工，形成“专人负责指定子系统的系统保障专项工作”的矩阵式管理方式；三是实施分包商系统保障审计，现场审核产品的设计实现、生产制造等安全管理过程；四是召开月度项目执行风险会议和季度系统风险会议，更新项目执行过程中风险和系统危害状态。
任德学:在项目执行过程中，采取了如下几方面措施了保障项目高质量的实施：一是第三方审计，项目组配合港铁雇佣的劳氏公司，开展对各子系统供货商各关键阶段的独立第三方审计；二是承包商审计，制订质量审计计划，按照计划开展承包商对各子系统供货商设计、厂验等关键阶段进行质量审计把关，确保项目按照计划、保质保量的执行；三是供货商内部审计，要求各子系统供货商定期开展内部审计，并向承包商提交审计报告。
可喜的收获
记者：通过港铁项目执行的不断深入，项目组成员对质量意识和安全意识是否有新的认识，能否结合大家各自的岗位，分享一下个人的理解和感受并举例说明发生在工作中的变化？
王磊：可以说每天的认识都在更新。质量方面，最大的感受就是逐步理解“质量不是质量工程师的事情”，“质量是可量化的”这是我们之前所没有理解的观念。质量是管理者必须亲自推动的，特别是从港铁业主对我们的质量审计中，我们真正理解了什么是提前预防。提前识别风险并进行有效控制，我们在分包商管理方面也一步步的去实现这个理念，从之前认为不需要管理分包商的生产环节，到主动抽查分包商的生产过程，提前发现可能存在隐患的地方。这些看似增加的成本投入，实际上消除了很多潜在的风险，相比事后发现问题再纠正的成本，这个投入是非常值得的。安全方面，Safety First是港铁一直贯彻的理念，特别是进入现场，安全相关的事情准备不好是不能开工的，这是所有人都要遵守的纪律。我们有专门的安全经理，安全经理负责检查所有与安全有关的事项，如果有不合格的，即使管理层级再高也不被允许进行相关的活动。
张浩：项目组成员在质量意识方面有了很明显的提高。第一、针对项目管理新要求、新制度及时在项目组内进行宣贯，明确各个角色的职责和注意事项；第二、项目组成员对设计、采购、生产、分包商等方面出现的或潜在的问题，能够第一时间通知项目QA进行及时分析和处理；在问题处理方面质量意识有很明显的提高；第三、项目组成员能够将项目执行过程中模糊环节及时报出，主动提出流程改进的要求。
任德学:经历港铁项目，我的最深感受是MTR对港铁项目的质量管理是全过程的，从项目的设计、开发、生产、制造、厂验、运输、安装、调试以及系统测试等各个阶段，MTR有专门的QA负责审计和现场见证，以确保设备在出厂前的检验测试是符合合约、最终客户的相关技术要求。这一点在我们日后的工作中也非常值得借鉴。
刘斌：项目实施至今，项目组成员的安全意识明显提高。与我们共同成长的还有分包商，他们从项目执行之初的不适应，到后来的积极配合以及自发的自我提高，使项目相关方的整体安全意识都得到了提高。
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